„Wir haben ein Intranet und keiner macht mit!“

In der letzten Woche hatte ich mit einem Kunden eine Diskussion – oder es war eher eine Reflexion – zum richtigen Weg bei der Aufstellung eines Wissensmanagement-Konzepts. Das Problem bestand darin, eine Wissensmanagement-Strategie zu entwickeln, also ein Framework, unter dem alle Wissensaktivitäten und -maßnahmen laufen.

Der Kunde hat den folgenden Ansatz verfolgt:

Der erste Schritt war die Durchführung einer Ist-Bestandsaufnahme mit den Fragestellungen:

• Welche Tools gibt es im Wissensmanagement überhaupt?
• Welche Tools davon setzen wir in unserem Unternehmen bereits ein?

Das heißt, es wurden zunächst alle möglichen Wissensmanagement-Methoden und -werkzeuge aus der Theorie in einer Gruppenarbeit aufgelistet. Anschließend wird bewertet, welches Werkzeug noch nicht um Unternehmen angewendet wird und welches Werkzeug zum Unternehmen am besten passt. Dieses soll dann unternehmensweit in alle Bereiche als Pilotwerkzeug ausgerollt werden.

Mit dieser Vorgehensweise haben wir den klassischen Fall geschaffen, dass ein Intranet für alle Unternehmensbereiche ausgerollt wird und dieses letztendlich wieder nicht genutzt ist.

Warum ist das so und was passt an diesem Ansatz nicht?

Jeder Bereich hat andere Anforderungen. Die Arbeitswelten der Mitarbeiter unterscheiden sich teilweise sehr. Wenn nun ein Tool für alle ausgerollt wird, werden jedoch die unterschiedlichen Anforderungen nicht berücksichtigt. Letztendlich soll ein Werkzeug ein Mittel zum Zweck sein, ein bestimmtes Problem zu lösen. Erst dann wird auch seitens der Mitarbeiter der Nutzen erkannt.

Wie kann man hier nachhaltiger vorgehen?

Ich empfehle immer zuerst einen bestimmten Unternehmensbereich oder einen Geschäftsprozess zu definieren, in die bestimmten Probleme durch einen verbesserten Umgang mit Wissen gelöst werden sollen.

Anschließend wird das kritische Wissen bestimmt, dass zur Erreichung der Bereichsziele oder zu Ausführung des Geschäftsprozesses unbedingt notwendig ist. Hierdurch gewinnen alle Beteiligen einen klaren Überblick über die kritischen Wissensfelder. Kritische Wissensfelder können sein: Prozesse, Kunden, Lieferanten, Unternehmensumfeld, Technologie, Fachwissen – dies kommt ganz auf den Unternehmensbereich oder Geschäftsprozess an. Und hier wird der erste Schritt vorgenommen, die spezifischen Anforderungen zu klären.

Der nächste Schritt besteht nun in der Stärken-/Schwächen-Analyse, wie mit diesem kritischen Wissen umgegangen wird. Wie wird zum Beispiel im Bereich „Kundenwissen“ Wissen erworben, gespeichert, verteilt und genutzt? Ist dies gut oder haben wir hier Lücken? Die Soll-Ist-Analyse hat als Grundlage also nicht ein bestimmtes Tool, sondern basiert auf den Anforderungen des Unternehmensbereichs.

Wenn die Stärken und Schwächen und somit die vorhandenen Probleme erkannt sind, kann ein bestimmtes Werkzeug zur Lösung genau dieser Probleme gesucht werden. Dann kann etwa das Intranet und die notwendigen Funktionen gezielt darauf aufgebaut werden. Das implementierte Werkzeug – oder hier das Intranet – steht in einem Kontext, bildet die Arbeitswelt (Prozesse, Tätigkeiten) der Mitarbeiter ab und wird somit mit einem direkten Nutzen verknüpft.

Fazit:

Nicht das Werkzeug ist die Basis aller Überlegungen, sondern die jeweiligen Anforderungen aus der Arbeitswelt – also der Kontext –  der Mitarbeiter. Erst dann kann der Nutzen eines Intranets erkannt werden und die Mitarbeiter machen mit.